28.05
08:14
Настоящий мужчина ради женщины пойдет на все, если это недорого обойдется.
"Настоящий мужчина ради женщины пойдет на все, если это недорого обойдется."
11.03
11:14
Кроме женщин лёгкого поведения, существуют женщины облегчённого поведения - дамы полусвета. Любовницы относятся к женщинам полутяжёлого поведения, а жёны - тяжёлого, а порой - невыносимого поведения.
Кроме женщин лёгкого поведения, существуют женщины облегчённого поведения - дамы полусвета. Любовницы относятся к женщинам полутяжёлого поведения, а жёны - тяжёлого, а порой - невыносимого поведения.
11.03
08:59
Нет такой женщины, которая не смогла бы убедить себя в своей правоте.
Нет такой женщины, которая не смогла бы убедить себя в своей правоте.
10.03
11:08
Жизнь, это не шахматы: девушки всегда первые начинают, и выигрывают. (к)
Жизнь, это не шахматы: девушки всегда первые начинают, и выигрывают. (к)
10.03
10:44
Мнения пессимистов и оптимистов, наконец, разделились !
И так, мнения пессимистов и оптимистов, наконец, разделились: пессимисты считают, что все наебнется уже в этом году, а оптимисты - что только в следующем.
10.03
10:42
"Жизненный опыт приходит с гадами".
Учительница проверяла школьные сочинения.
В одном из них было написано: "Жизненный опыт приходит с гадами".
Она взяла уже было ручку с красными чернилами, чтобы исправить ошибку, но вдруг задумалась о чём-то своём и… решила оставить всё как есть.
В одном из них было написано: "Жизненный опыт приходит с гадами".
Она взяла уже было ручку с красными чернилами, чтобы исправить ошибку, но вдруг задумалась о чём-то своём и… решила оставить всё как есть.
24.02
14:36
Сенсационное открытие: "I-pad был изобретен русскими больше 30 лет назад." !!!
Сенсационное открытие: "I-pad был изобретен русскими больше 30 лет назад." !!!
24.02
08:39
Особенно остро отсутствие перемен, нововведений и модернизации ощущается в сексуальной жизни.
Особенно остро отсутствие перемен, нововведений и модернизации ощущается в сексуальной жизни.
22.02
09:36
Веселый фильм ужасов "Сага о Бьорне" к 23 февраля ! :)
Веселый фильм ужасов "Сага о Бьорне" к 23 февраля ! :)
21.02
18:06
Разговор со студентами Темы Лебедева в НГУ 2005-го года. Тогда он не был еще таким заносчивым снобом.
Разговор со студентами Темы Лебедева в НГУ 2005-го года. Тогда он не был еще таким заносчивым снобом.
21.02
17:53
А вот еще случай был !
Одна девушка пригласила себя ко мне и сказала: "Приходи, дома никого не будет."
Я пришел в назначенное время, и точно ! Дома совсем никого не было !!! :)))))
Я пришел в назначенное время, и точно ! Дома совсем никого не было !!! :)))))
17.02
20:17
"Ищу умную, красивую, ухоженную, сексуальную, заботливую девушку для создания серьёзных отношений по четвергам. "
"Ищу умную, красивую, ухоженную, сексуальную, заботливую девушку для создания серьёзных отношений по четвергам. "
17.02
20:08
«Выгоднее вкладывать не в технологии, а в толковых менеджеров». Статья Forbes
«Выгоднее вкладывать не в технологии, а в толковых менеджеров»
Докризисные методы управления не работают. Что делать?
Докризисные инструменты управления не работают, достоверной статистики нет. Как принимать решения?
Как и большинство моих друзей, я считаю себя патриотом. Поэтому осенью 2008 года я не был склонен излишне драматизировать ситуацию, так как был уверен в истинности известной фразы «кризис — время возможностей».
Моя вера еще больше укрепилась после встречи со знакомым из США. Знаю я его с 2002 года: он занимался в России прямыми инвестициями, покупал доли в промышленных предприятиях растущих отраслей на $20-30 млн ежегодно. Поговорили о семье, детях, о последних фишках в спортивной экипировке (оба полжизни бегаем по утрам и играем в футбол, только он — в американский). В общем, обычный обмен любезностями. Непохож он был на человека, который потерял здесь деньги.
Оказалось, он разработал собственную стратегию инвестирования в России в кризис. Если коротко: на падающих рынках выгоднее всего инвестировать в результативные команды. Не в технологии, а именно в высокопрофессиональные команды оперативных менеджеров, которые могут находить интересные ниши на рынке и зарабатывать в них хорошие деньги как для себя, так и для собственников. Инвестирует в полтора раза больше, чем до кризиса, и говорит, что стратегия полностью себя оправдала.
Старые методы не работают
Это совпадало с тем, что наблюдал я. В России во время кризиса появилась новая сфера бизнеса — оперативное управление активами с целью увеличения стоимости. Несколько толковых топов, которые смогли «вытащить» в кризис известные компании, сколотили «бригады» из таких же толковых функциональных менеджеров и организовали собственный бизнес. Заказчики — собственники активов, которыми в то время, когда рынок сам всех тащил наверх, управляли родственники, близкие друзья и т. д. А сейчас эти собственники в ступоре. Их управляющие уволили половину народа, понаставили в цехах счетчиков с датчиками, перешли на самое дешевое (как по цене, так и по качеству) сырье. В общем, максимально снизили издержки. Но почему-то бизнес не идет. Приглашают дорогих консультантов, но те предлагают решения, которые работали до 2008 года. Результата нет. Вот и сажают собственники на свои активы «бригады» со стороны, которые имеют опыт достижения результата именно в последние 3 года.
В последние 10 лет я управлял предприятиями в машиностроительной, нефтегазовой, химической, пищевой, строительной отраслях, в ритейле. На собственном опыте убедился, что многие эффективные докризисные инструменты по выстраиванию системы стратегического планирования, по выработке общих и личных показателей эффективности, по разработке систем мотивации теперь не дают желаемого результата.
Данных не хватает
Нет статистики, на которую можно опираться. Те отраслевые прогнозы, которые делались аналитиками еще в конце 2008 года, были оптимистичными прогнозами роста. 2009 год всех отрезвил: у людей реально стало меньше денег в карманах.
Та статистика, что есть, многими интерпретируется слишком оптимистично. Я знаком с несколькими топами достаточно крупных компаний, которые обращаются к данным Минпромторга РФ, где находят следующее: «Рост розничной торговли пищевыми продуктами в январе-июле 2010 года составил 5,3% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года». И делают из этих цифр такие выводы: розничная торговля потихоньку поднимается, а значит, спрос снова начинает расти, скоро все вернется на круги своя, так что при планировании развития бизнеса на 3-5 лет можно за основу взять рыночную аналитику 2006-2007 годов и вносить тогдашние ассортимент и цены в свои стратегические планы на 2013-2015 годы. Видимо, за последние пару лет не все из нас чему-то научились. Ведь с учетом инфляции получится уже не рост выручки, а падение. И если учесть, что единица товара сейчас стала стоить дороже, чем в 2009 году, то можно сделать вывод о снижении продаж в натуральном выражении.
Учитывая, что качественной помесячной отраслевой аналитики сейчас просто нет, мы сами ее создаем, благо за 10 лет сложились хорошие отношения с собственниками и менеджментом как самих предприятий, которыми мы управляли (а это компании 9 отраслей), так и с их компаниями-заказчиками и компаниями-поставщиками. Естественно, каждую из выявленных тенденций мы анализируем более глубоко, тщательно изучаем специфику каждого сегмента, доли на нем основных конкурентов, их преимущества, строим финансовые модели.
Что делать?
При проведении анализа основного и смежных рыночных сегментов предприятия мы следуем трем правилам, которые за 10 лет выработали в процессе формирования стратегий развития бизнесов в 9 различных отраслях. Эти простые правила — часть единой системы по увеличению стоимости бизнеса.
Правило 1. Все ресурсы, находившиеся в распоряжении компании, необходимо сразу же направить на создание максимально возможного количества отличий нашего бизнеса от бизнеса конкурентов, а именно:
— изменить продукт или услугу;
— изменить клиентов или создать новый сегмент;
— изменить механизм продаж.
Правило 2. Необходимо тщательно изучить инструменты, ранее применяемые собственниками и менеджментом данной компании и найти истинные причины отсутствия результатов.
Правило 3. Нужно четко понять, что главный источник создания конкурентных преимуществ бизнеса — в знаниях и навыках работников этой компании, а также в знаниях работников компаний-заказчиков и поставщиков.
На примере одного управляемого нами машиностроительного холдинга можно увидеть, как следование этим трем простым правилам позволило нам создать и реализовать конкурентные преимущества.
1. Крупного противника можно победить только за счет мобильности и более высокой скорости прохождения управленческих решений. Поэтому на территории крупных клиентов у нас постоянно находились группы, состоящие из менеджера по продажам, целью которого было развитие новых способов зарабатывания денег (помимо прямых продаж — аренда, аренда с правом выкупа и т.д.), и инженера-конструктора, который все пожелания заказчика по поводу нового узла или агрегата моментально переводил в электронный формат и отсылал своим коллегам-конструкторам на опытный участок нашего завода-изготовителя. Экспериментальный образец сразу же отправляли заказчику. В случае положительного решения по уже имеющимся чертежам новый узел или агрегат шел в серийное производство.
2. Присутствие на территории заказчиков наших инженеров-конструкторов дало возможность создать индивидуальные образцы нестандартной продукции, крайне необходимой крупным компаниям. Данная продукция хоть и более трудоемкая, но приносит очень хорошую прибыль.
3. На свободных производственных площадях было размещено дополнительное сборочное производство.
4. Удалось скооперироваться с другими потребителями однотипного сырья. Мы стали единовременно закупать больше материала, что позволило снизить закупочные цены на 15-20%.
О том, за счет чего еще можно достигать роста стоимости, я расскажу в следующей колонке.
Автор — председатель правления Cost Management Group, специализирующейся на управлении активами
http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/63149-vygodnee-investirovat-ne-v-tehnologii-v-tolkovyh-menedzherov
Докризисные методы управления не работают. Что делать?
Докризисные инструменты управления не работают, достоверной статистики нет. Как принимать решения?
Как и большинство моих друзей, я считаю себя патриотом. Поэтому осенью 2008 года я не был склонен излишне драматизировать ситуацию, так как был уверен в истинности известной фразы «кризис — время возможностей».
Моя вера еще больше укрепилась после встречи со знакомым из США. Знаю я его с 2002 года: он занимался в России прямыми инвестициями, покупал доли в промышленных предприятиях растущих отраслей на $20-30 млн ежегодно. Поговорили о семье, детях, о последних фишках в спортивной экипировке (оба полжизни бегаем по утрам и играем в футбол, только он — в американский). В общем, обычный обмен любезностями. Непохож он был на человека, который потерял здесь деньги.
Оказалось, он разработал собственную стратегию инвестирования в России в кризис. Если коротко: на падающих рынках выгоднее всего инвестировать в результативные команды. Не в технологии, а именно в высокопрофессиональные команды оперативных менеджеров, которые могут находить интересные ниши на рынке и зарабатывать в них хорошие деньги как для себя, так и для собственников. Инвестирует в полтора раза больше, чем до кризиса, и говорит, что стратегия полностью себя оправдала.
Старые методы не работают
Это совпадало с тем, что наблюдал я. В России во время кризиса появилась новая сфера бизнеса — оперативное управление активами с целью увеличения стоимости. Несколько толковых топов, которые смогли «вытащить» в кризис известные компании, сколотили «бригады» из таких же толковых функциональных менеджеров и организовали собственный бизнес. Заказчики — собственники активов, которыми в то время, когда рынок сам всех тащил наверх, управляли родственники, близкие друзья и т. д. А сейчас эти собственники в ступоре. Их управляющие уволили половину народа, понаставили в цехах счетчиков с датчиками, перешли на самое дешевое (как по цене, так и по качеству) сырье. В общем, максимально снизили издержки. Но почему-то бизнес не идет. Приглашают дорогих консультантов, но те предлагают решения, которые работали до 2008 года. Результата нет. Вот и сажают собственники на свои активы «бригады» со стороны, которые имеют опыт достижения результата именно в последние 3 года.
В последние 10 лет я управлял предприятиями в машиностроительной, нефтегазовой, химической, пищевой, строительной отраслях, в ритейле. На собственном опыте убедился, что многие эффективные докризисные инструменты по выстраиванию системы стратегического планирования, по выработке общих и личных показателей эффективности, по разработке систем мотивации теперь не дают желаемого результата.
Данных не хватает
Нет статистики, на которую можно опираться. Те отраслевые прогнозы, которые делались аналитиками еще в конце 2008 года, были оптимистичными прогнозами роста. 2009 год всех отрезвил: у людей реально стало меньше денег в карманах.
Та статистика, что есть, многими интерпретируется слишком оптимистично. Я знаком с несколькими топами достаточно крупных компаний, которые обращаются к данным Минпромторга РФ, где находят следующее: «Рост розничной торговли пищевыми продуктами в январе-июле 2010 года составил 5,3% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года». И делают из этих цифр такие выводы: розничная торговля потихоньку поднимается, а значит, спрос снова начинает расти, скоро все вернется на круги своя, так что при планировании развития бизнеса на 3-5 лет можно за основу взять рыночную аналитику 2006-2007 годов и вносить тогдашние ассортимент и цены в свои стратегические планы на 2013-2015 годы. Видимо, за последние пару лет не все из нас чему-то научились. Ведь с учетом инфляции получится уже не рост выручки, а падение. И если учесть, что единица товара сейчас стала стоить дороже, чем в 2009 году, то можно сделать вывод о снижении продаж в натуральном выражении.
Учитывая, что качественной помесячной отраслевой аналитики сейчас просто нет, мы сами ее создаем, благо за 10 лет сложились хорошие отношения с собственниками и менеджментом как самих предприятий, которыми мы управляли (а это компании 9 отраслей), так и с их компаниями-заказчиками и компаниями-поставщиками. Естественно, каждую из выявленных тенденций мы анализируем более глубоко, тщательно изучаем специфику каждого сегмента, доли на нем основных конкурентов, их преимущества, строим финансовые модели.
Что делать?
При проведении анализа основного и смежных рыночных сегментов предприятия мы следуем трем правилам, которые за 10 лет выработали в процессе формирования стратегий развития бизнесов в 9 различных отраслях. Эти простые правила — часть единой системы по увеличению стоимости бизнеса.
Правило 1. Все ресурсы, находившиеся в распоряжении компании, необходимо сразу же направить на создание максимально возможного количества отличий нашего бизнеса от бизнеса конкурентов, а именно:
— изменить продукт или услугу;
— изменить клиентов или создать новый сегмент;
— изменить механизм продаж.
Правило 2. Необходимо тщательно изучить инструменты, ранее применяемые собственниками и менеджментом данной компании и найти истинные причины отсутствия результатов.
Правило 3. Нужно четко понять, что главный источник создания конкурентных преимуществ бизнеса — в знаниях и навыках работников этой компании, а также в знаниях работников компаний-заказчиков и поставщиков.
На примере одного управляемого нами машиностроительного холдинга можно увидеть, как следование этим трем простым правилам позволило нам создать и реализовать конкурентные преимущества.
1. Крупного противника можно победить только за счет мобильности и более высокой скорости прохождения управленческих решений. Поэтому на территории крупных клиентов у нас постоянно находились группы, состоящие из менеджера по продажам, целью которого было развитие новых способов зарабатывания денег (помимо прямых продаж — аренда, аренда с правом выкупа и т.д.), и инженера-конструктора, который все пожелания заказчика по поводу нового узла или агрегата моментально переводил в электронный формат и отсылал своим коллегам-конструкторам на опытный участок нашего завода-изготовителя. Экспериментальный образец сразу же отправляли заказчику. В случае положительного решения по уже имеющимся чертежам новый узел или агрегат шел в серийное производство.
2. Присутствие на территории заказчиков наших инженеров-конструкторов дало возможность создать индивидуальные образцы нестандартной продукции, крайне необходимой крупным компаниям. Данная продукция хоть и более трудоемкая, но приносит очень хорошую прибыль.
3. На свободных производственных площадях было размещено дополнительное сборочное производство.
4. Удалось скооперироваться с другими потребителями однотипного сырья. Мы стали единовременно закупать больше материала, что позволило снизить закупочные цены на 15-20%.
О том, за счет чего еще можно достигать роста стоимости, я расскажу в следующей колонке.
Автор — председатель правления Cost Management Group, специализирующейся на управлении активами
http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/63149-vygodnee-investirovat-ne-v-tehnologii-v-tolkovyh-menedzherov
17.02
20:06
Как говорила Майя Плисецкая: «Хорошо, когда у женщины есть голова на плечах. Но для балерины важно, чтобы голова была на шее».
Как говорила Майя Плисецкая: «Хорошо, когда у женщины есть голова на плечах. Но для балерины важно, чтобы голова была на шее».
17.02
03:48
Нашел фильм "Сатисфакция" Гришковца, и не лег спать и сел смотреть. Очень !!!!!
Искал фильм "Неадекватные люди", говорят он очень хорош.
Но зато нашел фильм "Сатисфакция" Гришковца, и не лег спать и сел смотреть.
Прекрасный фильм Евгения Гришковца, хороши характеры и глубокие диалоги !
Настоятельно рекомендую посмотреть !!!
http://www.ivi.ru/video/view/?id=satisfakciya-42346
Но зато нашел фильм "Сатисфакция" Гришковца, и не лег спать и сел смотреть.
Прекрасный фильм Евгения Гришковца, хороши характеры и глубокие диалоги !
Настоятельно рекомендую посмотреть !!!
http://www.ivi.ru/video/view/?id=satisfakciya-42346
16.02
16:22
Норвежский фашизм. И этих людей мы воспринимаем равными себе ?
Сразу после окончания оккупации, было арестовано 14 тысяч женщин имевших детей от немецких солдат. 5 тысяч из них были направлены в концлагеря.
Еще более страшная судьба ожидала их детей "tyskerunge" или «немецких ублюдков».
Пару лет тому назад в фильме «Одна война» российского режиссера Веры Глаголевой была показана вымышленная история женщин с детьми от немецких солдат, которые якобы были сосланы советским режимом на удаленные острова крайнего севера.
Коллаборационисток вообще- то не жаловали по всей Европе, но как правило их наказание оставалось делом народных масс, а не государства. Исключением была маленькая, цивилизованная и демократическая Норвегия, где борьба с «немецкими шлюхами» или «Tysketöser» достигла невиданных масштабов.
Сразу после окончания оккупации, было арестовано 14 тысяч женщин имевших детей от немецких солдат. 5 тысяч из них были направлены в концлагеря.
Еще более страшная судьба ожидала их детей "tyskerunge" или «немецких ублюдков».
Норвежские чиновники и врачи определяли, женщин спавших с немецкими солдатами и их детей как «людей ограниченных способностей и асоциальных психопатов». Поклонники евгеники, которых в Норвегии было больше чем достаточно, опасались «нацистских генов» у детей немецких солдат, что могло быть угрозой для демократии.
Более того, руководство норвежской психиатрии утверждало, что любовницы немцев несомненно имели «психические отклонения» и их дети в 80% случая должны были быть умственно отсталыми.
12 тысяч «немецких ублюдков» были отобраны от матерей и отправлены в приюты или психиатрические лечебницы. Пауль Хансен, сын немецкого летчика и норвежки вспоминал как его в детстве направили в сумасшедший дом. «Я говорил им: я не сумасшедший, выпустите меня отсюда – Но никто меня не слушал». Из больницы он вышел только в 22 года. Изнасилования и избиения в приютах и лечебницах "tyskerunge" были обычным делом. Норвежский адвокат Ранди Спайдеволд представлявший интересы «немецких ублюдков» утверждал, что этим дело не ограничилось. В последующие после войны годы на женах немецких солдат и на их детях тестировали наркотики и химические препараты в интересах норвежской армии, университета Осло и ЦРУ.
Только в 60-хх годах узники норвежского ГУЛАГА получили свободу. К тому времени они были неспособны вести нормальную жизнь и воспринимались обществом как изгои. Только в 2005 году, власти страны выразили сожаление касательно проводимой тогда политики, и выплатили жертвам компенсацию в размере 3000-4000 ЕВРО.
Еще более страшная судьба ожидала их детей "tyskerunge" или «немецких ублюдков».
Пару лет тому назад в фильме «Одна война» российского режиссера Веры Глаголевой была показана вымышленная история женщин с детьми от немецких солдат, которые якобы были сосланы советским режимом на удаленные острова крайнего севера.
Коллаборационисток вообще- то не жаловали по всей Европе, но как правило их наказание оставалось делом народных масс, а не государства. Исключением была маленькая, цивилизованная и демократическая Норвегия, где борьба с «немецкими шлюхами» или «Tysketöser» достигла невиданных масштабов.
Сразу после окончания оккупации, было арестовано 14 тысяч женщин имевших детей от немецких солдат. 5 тысяч из них были направлены в концлагеря.
Еще более страшная судьба ожидала их детей "tyskerunge" или «немецких ублюдков».
Норвежские чиновники и врачи определяли, женщин спавших с немецкими солдатами и их детей как «людей ограниченных способностей и асоциальных психопатов». Поклонники евгеники, которых в Норвегии было больше чем достаточно, опасались «нацистских генов» у детей немецких солдат, что могло быть угрозой для демократии.
Более того, руководство норвежской психиатрии утверждало, что любовницы немцев несомненно имели «психические отклонения» и их дети в 80% случая должны были быть умственно отсталыми.
12 тысяч «немецких ублюдков» были отобраны от матерей и отправлены в приюты или психиатрические лечебницы. Пауль Хансен, сын немецкого летчика и норвежки вспоминал как его в детстве направили в сумасшедший дом. «Я говорил им: я не сумасшедший, выпустите меня отсюда – Но никто меня не слушал». Из больницы он вышел только в 22 года. Изнасилования и избиения в приютах и лечебницах "tyskerunge" были обычным делом. Норвежский адвокат Ранди Спайдеволд представлявший интересы «немецких ублюдков» утверждал, что этим дело не ограничилось. В последующие после войны годы на женах немецких солдат и на их детях тестировали наркотики и химические препараты в интересах норвежской армии, университета Осло и ЦРУ.
Только в 60-хх годах узники норвежского ГУЛАГА получили свободу. К тому времени они были неспособны вести нормальную жизнь и воспринимались обществом как изгои. Только в 2005 году, власти страны выразили сожаление касательно проводимой тогда политики, и выплатили жертвам компенсацию в размере 3000-4000 ЕВРО.
15.02
08:42
Рональд Инглехарт еще в 1990 году на фактах и статистике доказал: лишь 2 процента людей меняют сложившуюся к 21 году систему мотивации в течение оставшейся жизни.
Рональд Инглехарт еще в 1990 году на фактах и статистике доказал: лишь 2 процента людей меняют сложившуюся к 21 году систему мотивации в течение оставшейся жизни.
А теперь давайте подумаем, какой будущее у нашей страны, если у нас так воспитаны дети ?!
А теперь давайте подумаем, какой будущее у нашей страны, если у нас так воспитаны дети ?!
